ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

Escribe: Lic. María del Carmen Maimone.
Actualización julio 2003

LAS METAS DEL ECI Y LA ESTRATEGIA PARA ALCANZARLA 

UN ECI, UN ESTRATEGA…

“….vaya a uno de los últimos extremos de un brazo de su institución y quédese
allí un rato largo, como si no tuviera nada más que hacer. Relájese y escuche.
Cálmese. Mire. Es mejor un solo punto bien comprendido que sobrevolar la zona
de desastre (como dicen los diarios). Casi siempre en esa pequeña célula está
contenido el todo.
Viaje siempre desde lo último, desde lo más humilde, hasta el centro, ida y vuelta.
La parte del medio se explicará después, sola, una vez que comprenda los extremos.”
Rodolfo Livingston.

Con esta frase queremos iniciarlo en la reflexión de la parte más importante de su tarea: entender la situación. Lejos de cumplimentar planillas, correr dando respuesta a
los pedidos que le hacen o angustiarse por los que no le hacen y debieran hacerle antes de tomar una decisión, usted debe entender el funcionamiento de su institución. Esta tarea es fundamental para plantearse una estrategia de intervención. Sin estrategia usted está perdido, ya que no podrá evaluar el resultado de sus acciones.
La estrategia antecede a todo plan y es la que lo guía. Como señala Edgar Morin, “la estrategia elabora un escenario de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, las probabilidades, las improbabilidades”. Así una estrategia dirige todas las acciones que se emprenden en pos de ir acercándose a determinadas metas. El rol de un ECI va mucho más allá del aprendizaje y reproducción de técnicas. Estas pueden resolver una situación puntual, pero su eficacia resulta muy restringida en términos de la flexibilidad y creatividad necesarias para resolver problemas. La estrategia supone una mirada global de la situación, el control de la ejecución, el uso selectivo de los recursos y capacidades disponibles en función de la meta planteada. El plan general básico, que un ECI debe diseñar para dar respuestas en el plano institucional a la prevención y control de infecciones puede alcanzarse a través de múltiples acciones concretas. La coherencia y la posibilidad de evaluarlas depende de poder explicitar las metas a corto, mediano y largo plazo, el plan para alcanzarlas y la estrategia a seguir. Se pueden planificar una serie de acciones a corto plazo y prever alternativas en ese lapso; pero no es posible moverse en el largo plazo sin una estrategia.
Un ejemplo de otro ámbito puede clarificar de qué se está hablando al referirnos a la estrategia: una empresa productiva puede plantearse como estrategia para crecer pasar del sistema fordista de producción al sistema toyotista; esto implicaría cambios tecnológicos, de relación con y entre el personal, en la organización y en las metas de producción. Nuevamente aquí, las acciones que lleve adelante la empresa para implementar su estrategia –crecer a través del sistema toyotista de producción- pueden variar de acuerdo a múltiples factores (tales como el tamaño de la empresa, el número de empleados, el nivel de mecanización del trabajo); de ningún modo la estrategia es homologable a las acciones realizadas para alcanzarla.
Si la meta en su rol de ECI es reducir el porcentaje de infecciones del centro de salud en el cual se desempeña, antes de comenzar a desarrollar alguna actividad piense cual será su estrategia y a partir de ella elabore un plan de acciones.
A pesar de la disparidad de criterios con que se organizan las instituciones de salud, es posible comenzar a detectar algunas constantes en todas ellas con respecto a la función que a usted respecta (aunque podríamos decir que no sólo sucede en su función):

• Usted necesita relacionarse con todo el personal y con los pacientes y sus familiares, pero no todos comparten los mismos códigos comunicacionales.
  Esta particularidad es la resultante de tres factores confluentes: la diferente formación, la diversidad de experiencias laborales previas (en el caso del personal) y la historia personal de cada uno.
• Usted necesita un amplio dominio de la problemática que debe abordar y una constante actualización sobre la misma. Esto requiere de por lo menos dos elementos: el tiempo y las fuentes de información. En este sentido, la capacidad de seleccionar la información pertinente, en un mundo saturado de información, va de la mano de la claridad que usted posea sobre la situación y el tipo de solución que haya propuesto. El “buscar” qué solución implementó otro, sólo será útil como confrontación en el análisis global de la situación, dado que no hay dos situaciones idénticas.
• Usted necesita estar investido de autoridad, pues es usted quien debe determinar cual es la mejor opción en cada problema planteado en su área. Este perfil requiere que quien lo ha contratado para cumplir el rol de ECI, le reconozca esta autoridad y que usted realmente pueda dar soluciones adecuadas.

Si usted contrasta el punteo realizado con su situación, no le será difícil detectar los problemas que tiene que abordar y las tareas que tendrá que llevar a cabo para sortearlos. Volvamos al planteo inicial ¿Cuál es la estrategia adecuada?. Arriesgamos una a modo de hipótesis para poner a prueba: la estrategia de intervincular. ¿En qué consiste? En conectar los diversos niveles de toma de decisiones, los diversos servicios, las diversas personas, los diversos conocimientos, los diversos paradigmas* de trabajo. Para intervincular es necesario establecer puentes de contacto, entender que a quien tiene delante suyo es su aliado, ya que si no lo es, será el boicoteador de todas sus iniciativas.
Tiene una experiencia y una historia, no es fácil decir: “lo que usted hace está mal”. Hay que escuchar, entender las razones del otro, saber de dónde proviene su forma de pensar y de encarar los problemas.
Podríamos decir que esta estrategia está pensada para el primer momento del cambio institucional que debe llevarse a cabo para lograr la meta, ya que el primer obstáculo que deberá enfrentar es la resistencia al cambio. Encontrará actitudes defensivas, evitativas, y hasta ofensivas. Es la etapa de sensibilización hacia la meta. Cuando logre concluir esta etapa, podrá cambiar de estrategia.
Si usted tiene clara la meta y la estrategia para llevarla a cabo, le será más fácil elaborar su plan de acciones. Vayamos a un ejemplo: en algunos programas de control de infecciones (el plan) es frecuente leer “se ha cumplido el objetivo”, refiriéndose a asesorar al personal sobre un tema particular. ¿Ese es realmente el objetivo o sólo un paso (actividad) para poder cumplimentar el real objetivo?: que el personal cambie su forma de realizar determinada tarea. Si la meta es clara y está bien planteada la estrategia, fácil sería llegar a la conclusión sobre que el objetivo no podría ser asesorar, porque en esa tarea no se agota nunca la concreción de la meta. Asesorar es brindar información y la información es necesaria, pero no suficiente.
Otro ejemplo de la utilidad de la estrategia puede ser visto analizando los relevamientos epidemiológicos: podemos encontrar allí un detallado análisis de la situación de cada sector del centro de salud al cual alude y las recomendaciones para lograr modificar las fallas encontradas, pero no se encuentra ningún elemento que de cuenta de las múltiples interrelaciones entre sectores, personas y niveles de toma de decisiones. Es necesario tomar en cuenta lo multidimensional, lo cual consiste en considerar que ninguna unidad de análisis, por más pequeña que sea, escapa a las interrelaciones con otras unidades y con el todo, en tanto las unidades de análisis son multidimensionales y no lineales. En este sentido, no basta con observar diferentes escalas; es necesario observarlas en interacción, preguntándonos por sus interdependencias y esto debe quedar expresado en el relevamiento. Nuevamente aparece aquí el elemento que aporta este tipo de mirada: la estrategia.

*Ver “Mejorar el proceso, mejorar el producto. Una mirada desde las ciencias de la educación”.